五年磨劍交出硬核“答卷”
——首鋼長(zhǎng)鋼公司創(chuàng)新改革實(shí)現(xiàn)全面盈利綜述
2020-07-30
地處太行山腳下的首鋼長(zhǎng)治鋼鐵有限公司，是首鋼集團(tuán)公司內(nèi)部五個(gè)鋼鐵業(yè)單位之一，規(guī)模不大，人員不多，卻管理精細(xì)，改革到位，在這個(gè)不平凡的庚子之年的春天里，用精細(xì)可行的措施、用獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念、用敢為天下先的首鋼精神，譜寫(xiě)了一曲曲贊歌——實(shí)現(xiàn)了1-4月累計(jì)盈利1.13億元，取得了鋼協(xié)對(duì)標(biāo)企業(yè)鐵成本行業(yè)排名第三、高爐利用系數(shù)行業(yè)排名前十、焦炭成本行業(yè)第一（2月份）等多項(xiàng)技經(jīng)指標(biāo)的亮眼成績(jī)……以一份硬核答卷向首鋼集團(tuán)交了賬。
要素市場(chǎng)化配置，
是長(zhǎng)鋼生產(chǎn)組織、結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心所在
要素市場(chǎng)化改革是繼“三去一降一補(bǔ)”之后，又一大供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要舉措，也是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革進(jìn)一步深化的重要標(biāo)志。
抓住這一核心要旨，長(zhǎng)鋼在生產(chǎn)組織、結(jié)構(gòu)調(diào)整上創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn)，以常人敢想不敢做的魄力先行先為，破除了道道樊籬，取得了較好成效。
這其中不得不說(shuō)一下低庫(kù)存管控生產(chǎn)理念。2015年，新的領(lǐng)導(dǎo)班子成立后，長(zhǎng)鋼開(kāi)始施行低庫(kù)存經(jīng)營(yíng)模式。當(dāng)時(shí)，首鋼長(zhǎng)鋼公司港存加廠存庫(kù)存量偏高，損失近億。為有效規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，降低資金占用量，新班子明確提出：“低庫(kù)存保生產(chǎn)”。要求以臨界安全生產(chǎn)保供量，對(duì)大宗燃料、輔料、自產(chǎn)中間產(chǎn)品、成品庫(kù)存量，設(shè)置上下限，全面建立起生產(chǎn)庫(kù)存預(yù)警管理機(jī)制，確保資金占用量最低。
制度的出臺(tái)，給生產(chǎn)組織帶來(lái)不小挑戰(zhàn)：首先一個(gè)是得讓爐子有料吃。煉鐵廠相關(guān)負(fù)責(zé)人講，當(dāng)時(shí)，實(shí)施優(yōu)化提效改革，煉鐵剛與燒結(jié)合并，各種機(jī)構(gòu)職能還不完全明朗的情況下，就面臨這一棘手難題，經(jīng)常是周一定了貨，周二就沒(méi)了。要保生產(chǎn)穩(wěn)順，就必須做好預(yù)知預(yù)控與結(jié)構(gòu)調(diào)整，上道工序要與采購(gòu)中心緊密配合、連成一體。
按照這個(gè)思路，五年來(lái)，久久為功、持續(xù)作戰(zhàn)。今天，說(shuō)起低庫(kù)存的運(yùn)行模式，職工們頗有感悟：雖然生產(chǎn)上更加緊張，但效率卻直線上升。因?yàn)楝F(xiàn)在，除了期貨要走一定程序外，現(xiàn)貨只要與采購(gòu)中心溝通協(xié)調(diào)好，10分鐘左右，事情就能落實(shí)到位。與原先復(fù)雜的程序相比，現(xiàn)在的高效率不僅能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的采購(gòu)市場(chǎng)，更契合當(dāng)下的低庫(kù)存生產(chǎn)模式，也有效規(guī)避了原先上下道工序間的推諉扯皮。
而今，當(dāng)庚子之春的第一聲春雷帶來(lái)突然而至的疫情時(shí)，雖然市場(chǎng)蕭條、雖然物流封閉、雖然在崗職工輪流上班……但因有前期管理改革的基礎(chǔ)成效，首鋼長(zhǎng)鋼公司的經(jīng)營(yíng)層非常淡定，他們?cè)?月份的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，明確提出了要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)開(kāi)門(mén)紅的目標(biāo)，指出了“指標(biāo)不調(diào)、任務(wù)不減”的工作方針。
圍繞這一目標(biāo)與方針，首鋼長(zhǎng)鋼公司生產(chǎn)調(diào)度中心開(kāi)始有條不紊執(zhí)行。針對(duì)疫情，他們制定了疫情期間的生產(chǎn)組織方案、《生產(chǎn)庫(kù)存預(yù)警管理制度》、《應(yīng)對(duì)坯材高庫(kù)存生產(chǎn)組織方案》等。在總方向保高爐穩(wěn)順的前提下，低庫(kù)存經(jīng)營(yíng)管控——原料實(shí)行經(jīng)濟(jì)庫(kù)存，鋼材實(shí)行低庫(kù)存。
鐵前工序，因庫(kù)存低，遇到了單個(gè)品種采購(gòu)不回來(lái)的現(xiàn)實(shí)。在這種情況下，生產(chǎn)組織強(qiáng)化原料配比調(diào)整。比如，當(dāng)時(shí)，由于距離較近的煤種沒(méi)有進(jìn)行冬儲(chǔ)，恰逢疫情物流中斷，導(dǎo)致焦化生產(chǎn)陷入困頓。這種情形之下，他們迅速調(diào)整生產(chǎn)方案，調(diào)整配煤結(jié)構(gòu)，降低該煤種配比，同時(shí)，科學(xué)管控生產(chǎn)指標(biāo)，保證高爐穩(wěn)順。
煉鋼工序，廢鋼采購(gòu)不進(jìn)來(lái)，就及時(shí)將原先的鐵水比指標(biāo)從840kg/t調(diào)高到880kg/t甚至900kg/t，在疫情嚴(yán)重的2月份，當(dāng)鋼產(chǎn)量一度受到影響的時(shí)候，首鋼長(zhǎng)鋼公司并沒(méi)有放之任之，而是，抓住3月份復(fù)工復(fù)產(chǎn)的有利時(shí)機(jī)，把前期虧損最大程度補(bǔ)回。
軋鋼工序，根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求，隨時(shí)隨地調(diào)整鋼材品種。比如，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需要圓鋼，首鋼長(zhǎng)鋼公司就犧牲產(chǎn)量目標(biāo)，解決生產(chǎn)工藝問(wèn)題、設(shè)備能力問(wèn)題，全力以赴生產(chǎn)圓鋼。換句話說(shuō)，哪怕是一點(diǎn)邊際利潤(rùn)，長(zhǎng)鋼都不放過(guò)。當(dāng)遇到市場(chǎng)對(duì)于成品沒(méi)有需求的時(shí)候，他們就想方設(shè)法去研究鋼坯的市場(chǎng)，將富裕的鋼坯消耗掉，不僅保證了工序間的動(dòng)態(tài)平衡，也全方位爭(zhēng)取到了利潤(rùn)的最大化。
與此同時(shí)，集中檢修，減少非計(jì)劃停機(jī)。近年來(lái)，針對(duì)檢修項(xiàng)目，長(zhǎng)鋼公司總是提前謀劃、提前安排、有序進(jìn)行。比如，今年3月份，首鋼長(zhǎng)鋼公司分兩個(gè)階段組織生產(chǎn)，把各種檢修放在前半個(gè)月集中進(jìn)行。生產(chǎn)處負(fù)責(zé)人告訴記者，這樣做的好處不僅可以達(dá)到檢修更精細(xì)、設(shè)備事故更少、非計(jì)劃停機(jī)更少，而且對(duì)系統(tǒng)生產(chǎn)影響降到了最低。待所有檢修項(xiàng)目完成并奠定一個(gè)良好的生產(chǎn)基礎(chǔ)后，后半月按低鐵水比高標(biāo)準(zhǔn)模式全面進(jìn)入生產(chǎn)作戰(zhàn)狀態(tài)。
采購(gòu)環(huán)節(jié)，以保供為天職，克服“不是沒(méi)資源，就是有資源沒(méi)物流”的客觀實(shí)際，想方設(shè)法讓原料進(jìn)來(lái)。比如，在廢鋼采購(gòu)上，目前，長(zhǎng)鋼公司日用量需要2000噸左右。為了這個(gè)目標(biāo)，據(jù)采購(gòu)業(yè)務(wù)人員介紹，他們最多的時(shí)候需要與數(shù)十家企業(yè)聯(lián)系，一小堆一小堆才能拼湊成這個(gè)數(shù)。雖然有時(shí)經(jīng)過(guò)了萬(wàn)般努力，依然沒(méi)有完成任務(wù)。但他們不厭其煩、不知疲倦的精神不倒，不辭辛苦，征戰(zhàn)在疫情的各條戰(zhàn)線，一方面要完成業(yè)務(wù)，一方面要做好疫情防控，就為全面保供生產(chǎn)。
銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，相對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)來(lái)講，銷(xiāo)售不出去產(chǎn)品成為了疫情期間最大的經(jīng)營(yíng)尷尬。銷(xiāo)售之前的各環(huán)節(jié)所做的工作，對(duì)于鋼鐵企業(yè)來(lái)講，無(wú)疑是一個(gè)不小的代價(jià)。曾經(jīng)，動(dòng)態(tài)庫(kù)存顯示最高值10.1萬(wàn)。憋庫(kù)不僅資金占用，而且影響到了企業(yè)的現(xiàn)金流，企業(yè)經(jīng)營(yíng)如何順暢進(jìn)行？公司黨委要求：“不講客觀，降庫(kù)存”。這五年來(lái)，如同現(xiàn)在一樣，當(dāng)面對(duì)棘手的難題，面對(duì)無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，首鋼長(zhǎng)鋼公司總會(huì)逼自己一把，蜀道難，難于上青天的事情，他們就是要試一試。挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)客觀，敢于辦別人敢想不敢干的事情，敢于率先做在他人前頭，就是憑借這股子“紅色鋼鐵”精神，銷(xiāo)售職工總指揮棒下，每日成百個(gè)電話、協(xié)調(diào)數(shù)不清的工地、溝通數(shù)不清的客戶(hù)，談判一輪又一輪……萬(wàn)箭齊發(fā)，只為尋求市場(chǎng)定單。據(jù)了解，銷(xiāo)售職工中當(dāng)月最高的績(jī)效獎(jiǎng)五位數(shù)，最低的只有兩位數(shù)，這或許更能佐證那些關(guān)鍵職工的付出分量！管理的創(chuàng)新，落地的舉措，實(shí)打?qū)嵉淖黠L(fēng)，換來(lái)庫(kù)存從11萬(wàn)噸直降至2.9萬(wàn)噸（4月末）。
這種層層兜底的精細(xì)管理改革，這種系統(tǒng)管控、系統(tǒng)調(diào)整、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)的指揮模式，加之去年四季度至今年1月份就已經(jīng)開(kāi)始2020年任務(wù)目標(biāo)拉練的基礎(chǔ)，一季度，首鋼長(zhǎng)鋼公司不僅全面實(shí)現(xiàn)首鋼集團(tuán)任務(wù)目標(biāo)，鐵、鋼、軋還創(chuàng)下了歷史紀(jì)錄。
然而，成績(jī)并非天上掉餡餅，也非一日之為。這是近幾年，首鋼長(zhǎng)鋼公司持續(xù)不斷的管理理念、管理創(chuàng)新改革的日積月累，才換來(lái)今天的從思想到管理上的深層次變革。我們不難看出，長(zhǎng)鋼公司從原燃料、庫(kù)存、生產(chǎn)現(xiàn)狀、市場(chǎng)需求這些要素的客觀現(xiàn)狀出發(fā)，又不屈服于客觀現(xiàn)實(shí)，而所進(jìn)行的思維變通、所改革的管理舉措，所實(shí)施的資源最優(yōu)化配置，都催生了生產(chǎn)力這一發(fā)展紅利。于是，有了今天的不論疫情如何變幻，他們都能做到泰然處之，淡定面對(duì)；于是，有了今天的不論市場(chǎng)如何震蕩，他們都能想方設(shè)法把利潤(rùn)裝進(jìn)企業(yè)的口袋。
敢為人先的管理創(chuàng)新改革，
是長(zhǎng)鋼經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)破浪前行的關(guān)鍵所在
長(zhǎng)鋼人相信，山再高，往上攀，總能登頂；路再長(zhǎng)，走下去，定能到達(dá)。這種鍥而不舍、堅(jiān)持不懈的精神，感染、影響并成就著一步步成長(zhǎng)起來(lái)的長(zhǎng)鋼。
近年來(lái)，長(zhǎng)鋼的降本增效工作拉動(dòng)作用持續(xù)增強(qiáng)。我們來(lái)看一組數(shù)據(jù)：2014年到2018年，生鐵成本行業(yè)排名從四十七升至行業(yè)第三，行業(yè)縮差從比行業(yè)高97.04元/噸到比行業(yè)低176.91元/噸，經(jīng)營(yíng)理念實(shí)現(xiàn)了從“鐵前一體化”的“一個(gè)一體化”到“礦鐵一體化、煤焦一體化、鐵焦一體化”的“三個(gè)一體化”的跨越。
今年一季度，生鐵成本累計(jì)行業(yè)排名第三；焦炭成本行業(yè)排名第一（2月份），低合金鋼坯制造成本行業(yè)第一（3月份），4月份，鋼工序加工成本、材工序加工成本較3月份持續(xù)降低，九高爐利用系數(shù)行業(yè)累計(jì)前十，燃料比達(dá)到較去年降低7kg/t的水平。
今年，首鋼長(zhǎng)鋼公司按照首鋼集團(tuán)公司總的部署，制定了小指標(biāo)競(jìng)賽方案。方案里提到了A\B\C\三類(lèi)指標(biāo)。A類(lèi)指標(biāo)是要求進(jìn)入行業(yè)前十的指標(biāo)。其中，高爐利用系數(shù)屬于A類(lèi)指標(biāo)。今年1-4月份，長(zhǎng)鋼九高爐利用系數(shù)均進(jìn)入了行業(yè)前十。九高爐作業(yè)長(zhǎng)對(duì)于這樣的排名，臉上透著輕松而“得意”的表情。然而，張口說(shuō)的第一句話是：“這是焦化廠做的貢獻(xiàn)”。他說(shuō)，高爐利用系數(shù)的穩(wěn)定向好，焦炭質(zhì)量至關(guān)重要。它不僅是高爐的主要熱量來(lái)源，對(duì)高爐的透氣性、骨架等也發(fā)揮著非常重要的作用。焦化廠科學(xué)調(diào)整配比，強(qiáng)化管理，主焦煤、肥煤、1/3焦煤的科學(xué)配比，使焦炭質(zhì)量上了一個(gè)大大的臺(tái)階。高爐吃到了質(zhì)量好且指標(biāo)穩(wěn)定的焦炭后，就顯得異常“溫順”，爐況也不再波動(dòng)，高爐的穩(wěn)定順行，不僅生產(chǎn)出一爐爐合格鐵水，也減輕了職工的勞動(dòng)強(qiáng)度。
另一位工作了多年的爐前職工說(shuō)，“長(zhǎng)鋼鐵成本這幾年在行業(yè)的成績(jī)是振奮人心的，這與公司大手腕進(jìn)行的一體化制度改革密不可分?！?/p>
發(fā)自?xún)?nèi)心地講，從基層職工口里聽(tīng)到這樣的評(píng)語(yǔ)，不得不說(shuō)非常欣慰。長(zhǎng)鋼這些年，將管理觸角逐漸深入到基層，從不同側(cè)面與基層職工打成了一片，職工們?cè)谛碌念I(lǐng)導(dǎo)面前，無(wú)所保留，把想說(shuō)的、以前不敢說(shuō)的，都說(shuō)了出來(lái)。當(dāng)聽(tīng)到各單位為完成自身任務(wù)目標(biāo)，各自為政，不相往來(lái)，不顧上下道工序的實(shí)際需求的生產(chǎn)現(xiàn)狀時(shí)，長(zhǎng)鋼經(jīng)營(yíng)層的“一體化”的經(jīng)營(yíng)思路也隨即形成。首先對(duì)高爐改革：從吃精料變?yōu)槌越?jīng)料；其次對(duì)工序改革：煉鐵、燒結(jié)合并；然后對(duì)職能部門(mén)改革：生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)掛鉤考核；還有對(duì)具體業(yè)務(wù)流程改革：使用權(quán)大于采購(gòu)權(quán)……所有這些，有效而科學(xué)地帶動(dòng)了各單位從領(lǐng)導(dǎo)到職工思想上巨大的變化，一向安于現(xiàn)狀、慣性思維，善于陳規(guī)守舊的廣大干部職工，開(kāi)始改變，“一體化”的大局觀，也就逐步形成。這也就是為什么，今天的爐前工都能講出“一體化經(jīng)營(yíng)”之核心要義的原因。
長(zhǎng)鋼近年來(lái)走過(guò)的改革之路，處處滲透著管理創(chuàng)新、改革發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念。2015年，黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)賈向剛帶領(lǐng)著班子成員，產(chǎn)能置換后，咬著牙關(guān)建設(shè)了如今的135萬(wàn)噸/年的新焦化，當(dāng)時(shí)資金異常緊張，市場(chǎng)一片冷酷，在風(fēng)雨飄搖中，長(zhǎng)鋼實(shí)施了這一戰(zhàn)略。如今看來(lái)，對(duì)于長(zhǎng)鋼來(lái)講，這是一個(gè)劃時(shí)代意義的舉措，不僅利用了長(zhǎng)治當(dāng)?shù)氐拿嘿Y源優(yōu)勢(shì)，減少了后期焦炭的運(yùn)輸成本，而且自己的高爐結(jié)束了吃百家飯的歷史，吃到了自己需要的焦炭，更為重要的是指標(biāo)穩(wěn)定，高爐穩(wěn)定。而“穩(wěn)”就意味著順，順就意味著盈利。對(duì)于一個(gè)鋼鐵企業(yè)來(lái)講，意義何其遠(yuǎn)大！
所以，今天的鐵成本位居行業(yè)前三（56家鋼協(xié)對(duì)標(biāo)企業(yè)），在行業(yè)虧損面也不小的情況下能實(shí)現(xiàn)盈利，也就是意料之中了?！ ?/p>
追夢(mèng)前行，風(fēng)正一帆懸。
五年來(lái)，長(zhǎng)鋼實(shí)物勞產(chǎn)率從252噸/人.年變?yōu)?15噸/人·年,鋼鐵主業(yè)在崗職工從11320人變到3854人,機(jī)構(gòu)總數(shù)從54個(gè)變到33個(gè)，企業(yè)鋼材單利超過(guò)行業(yè)平均水平,職工收入翻番……2020年，長(zhǎng)鋼制定了全面提升企業(yè)高質(zhì)量運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)“十三五”圓滿收官的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定了進(jìn)口礦跑贏普指5美元/噸，國(guó)內(nèi)原燃料跑贏市場(chǎng)1%，鋼材銷(xiāo)售跑贏指數(shù)1%的目標(biāo)，制定了生鐵成本行業(yè)排名“保五爭(zhēng)三”，焦炭成本行業(yè)排名進(jìn)入前三等目標(biāo)。顯見(jiàn)，長(zhǎng)鋼逐步推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的步伐正日日鏗鏘。
