資金運行變革的長鋼實踐———“求新求變求突破”長鋼改革發(fā)展系列報道一
□武曉慶
2019-01-16
體制機制的改革實踐
在企業(yè)經(jīng)營上，只有算大賬、長遠賬、整體賬、綜合賬，才能讓企業(yè)運行更高效、利潤更高。本著這一指導(dǎo)思想，長鋼近三四年來，步步為營，久久為功，圍繞資金運行管控這一主題，依靠“體制機制改革、基礎(chǔ)管理改革、資金管理改革”這“三板斧”，大膽進行改革，以經(jīng)營管理業(yè)績?yōu)橘Y金運行管控提供支撐，企業(yè)前半年完成全年計劃利潤，財務(wù)報表頗有看頭。
然而，成績的背后所克服的困難與承受的壓力非局外人所能想象，之所以能實現(xiàn)完美轉(zhuǎn)身，關(guān)鍵在于長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子敢想，肯干，毅力強，能結(jié)合自身實際貫徹集團公司要求，從死亡邊緣將企業(yè)拉回到市場，可謂歷史性的壯舉！革命性的實踐！
鋼鐵行業(yè)近幾年的跌宕起伏、風(fēng)云變幻，在業(yè)界內(nèi)掀起了一輪又一輪的變革，長鋼作為歷史負擔(dān)與社會遺留問題并存的國有企業(yè)，在這場大潮大浪當中，走得異常艱辛：原燃料、中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品、備件材料庫存居高不下，占用大量資金，在生存倒下的邊緣徘徊掙扎，財務(wù)“三張表”“很不好看”：資產(chǎn)負債表輸?shù)袅恕暗鬃印?，利潤表丟掉了“面子”，現(xiàn)金流量表上“日子”不好過，面對此情此景，長鋼已不單單是負重前行這么簡單，要想管控好資金必須動大手術(shù)，出重拳，從體制機制上進行改革。
以改革精神推進體制機制創(chuàng)新。
近三年多來，長鋼公司不斷健全完善制度，促進企業(yè)的體制機制走上健康規(guī)范軌道。
比如，《清理外委外包工作方案》自2015年運行以來，外委外包費用降幅54.23%；《優(yōu)化提效工作方案》連續(xù)實行三年來，截至目前，人工成本降幅24.43%；《降低管理費用的工作方案》自2015年運行以來，截至目前，管理費用降幅38.8%等等，這些降低成本、強化經(jīng)營、提升資金管控的專項工作方案，有力地推動長鋼構(gòu)建起一套良性的經(jīng)營管理體系，使經(jīng)營生產(chǎn)中很多歷史性難題都得到了解決，有效促進了經(jīng)營狀況的大幅改善。其中，鐵成本的攻關(guān)就是最好的見證。
2015年初，長鋼的鐵成本不論在行業(yè)排名還是集團排名，都被遠遠甩在后頭。而鐵成本又是企業(yè)經(jīng)營成本中重要的一環(huán)，是打開工作局面的最佳突破口與有效載體，牽著這個“牛鼻子”，長鋼在體制機制上進行了大膽改革、有效實踐。
2015年，新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子成立后，長鋼公司調(diào)整對高爐管控的指導(dǎo)思想，在公司領(lǐng)導(dǎo)的果斷決策下，改一級焦為二級焦。二級焦的使用又帶動了鐵前技術(shù)層面的變革——優(yōu)化配煤結(jié)構(gòu)、改善燒結(jié)礦結(jié)構(gòu)、改善高爐爐料結(jié)構(gòu)等，緊接著，制定了《鐵前一體化工作方案》，一改以往各自為政的工作思路，本著經(jīng)營“一盤棋”，算整體賬，算大賬的思路，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，大膽實行了燒結(jié)煉鐵的整合，繼而又推行了采購上下聯(lián)動機制，采購的原燃料不再是采購一家說了算，而是采購、使用單位共同商量、算賬，直到整體成本最優(yōu)。之后，為了鐵成本的持續(xù)降低，相繼制定了煤焦一體化、礦鐵一體化等工作方案，形成了采購、焦化、煉鐵的上下協(xié)同目標同向的管理格局，為贏取鐵成本的最大效益凝聚了強大合力，成效明顯。
如今，鐵成本在首鋼集團內(nèi)部五個鋼鐵業(yè)單位中穩(wěn)居榜首，2018年1－6月份取得了行業(yè)排名第3名的佳績，這種很直觀的成效，多次得到集團領(lǐng)導(dǎo)首肯與表揚，讓兄弟企業(yè)刮目相看。
從不敢到敢，從反對到支持，從不可能到可能……長鋼廣大干部職工緊跟公司步伐，不斷地迎接挑戰(zhàn)，不斷地改變慣性思維與工作方法，換來了經(jīng)營成果的不斷刷新。
用首鋼集團副總經(jīng)理趙民革的話講，長鋼在鐵成本攻關(guān)上所采取的做法，實則是一場體制機制的有效改革。
在今天的成績面前，我們深深體會到，只要有一套合理有效可操作的體制機制，再大的困難也能克服、再高的成本也能降下來。鐵成本的有效攻關(guān)，讓大家嘗到了這個甜頭，是長鋼體制機制改革實踐的一個標志性的縮影，是管控企業(yè)成本的關(guān)鍵一步，是資金管控的前提所在。
基礎(chǔ)管理不是一句空話，它是一個企業(yè)提高管理能力的深度注釋。
長鋼的“三清晰三到位”崗位責(zé)任體系就是長鋼在基礎(chǔ)管理方面的創(chuàng)新做法。其主要內(nèi)容是圍繞任務(wù)、時限、標準三清晰，協(xié)同、流程、評價三到位，構(gòu)建覆蓋全員、全方位、規(guī)范統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等的崗位責(zé)任體系，解決職責(zé)不清晰、任務(wù)不明確、工作互相扯皮、效率無法提高等問題，達到每個崗位任務(wù)無遺漏，時限有保障，標準可衡量，協(xié)同不扯皮，流程最簡捷，評價明獎懲的工作目標。
這套管理體系在對崗位職責(zé)進行梳理明確的基礎(chǔ)上，進一步對崗位職責(zé)進行全新審視、梳理和調(diào)整，是長鋼在基礎(chǔ)管理上進行的一次大膽創(chuàng)新、有效探索與實踐，促進長鋼管理工作走上了更加規(guī)范、科學(xué)的道路，是長鋼全面提升基礎(chǔ)管理水平、強化基礎(chǔ)管理工作的重要抓手。
如今，涵蓋32個單位、1781個崗位的崗位責(zé)任體系建設(shè)已經(jīng)全部完成。從大的職責(zé)分工和任務(wù)分工方面看，每個單位、每個崗位，都知道自己該干什么，該什么時間完成，該用什么樣的標準衡量和評價，對各單位的基礎(chǔ)管理水平、職工履職能力、工作效率效益的提升均起到了明顯的促進作用。比如煉鐵廠，在優(yōu)化提效過程中取消了收煤崗位，由噴煤工兼顧收煤，并明確到噴煤工的崗位職責(zé)中，確保了“職責(zé)不漏，業(yè)務(wù)不丟”。又如銷售中心，對銷售業(yè)務(wù)員的每月直銷任務(wù)要求很明確，考核也規(guī)定得一清二楚。沒完成直銷任務(wù)，否決全月績效工資。連續(xù)三個月，完不成約談，約談后還完不成的，淘汰。完成直銷量的，除按銷量獎勵外，還按創(chuàng)效額的固定比例給予提成。這樣評價工作崗位好壞如同一個杠桿，極大地撬動了業(yè)務(wù)員的積極性，其效果在銷售業(yè)績中得到了充分體現(xiàn)。剛剛過去的8月份，鋼材銷售價格跑贏指數(shù)3.16%，1-6月直銷比例61.9%。
近幾年，長鋼一直在做自發(fā)電與直供電工作。為把這項工作做好，長鋼把它列入了年度預(yù)算，并明確了責(zé)任主體——生產(chǎn)技術(shù)處。按照“三清晰三到位”崗位職責(zé)，生產(chǎn)技術(shù)處把工作逐項分解，明確責(zé)任主體、任務(wù)目標、完成時限、兌現(xiàn)考核等。該處相關(guān)負責(zé)人介紹說，通過“三清晰三到位”崗位責(zé)任體系這個抓手，把任務(wù)清晰，責(zé)任量化，將成本打開，并落實到每一個責(zé)任主體當中，變成預(yù)算內(nèi)容與有節(jié)點的要求，按節(jié)點追求效率，完成目標就水到渠成。2015年，長鋼自發(fā)電比例28.7%；2016年，長鋼自發(fā)電比例34.69%；2017年，長鋼自發(fā)電比例46%；2018年，8月份，長鋼自發(fā)電比例同比提高12.24%，8月3日、5日，自發(fā)電比例突破80%，不僅完全刷新歷史紀錄，更為可貴的是為公司節(jié)約了經(jīng)營成本，據(jù)統(tǒng)計，月度每提高10%，相當于減少外購電400萬元左右。與此同時，還享受到了區(qū)域大供戶直供電政策，截至2017年，直供電優(yōu)惠累計7962萬元。
顯而易見，“三清晰三到位”在長鋼基礎(chǔ)管理工作中發(fā)揮的作用越來越深入。2017年底，這套別具特色的管理體系獲得了國家級榮譽——全國國企管理創(chuàng)新成果一等獎，這項工作所換來的經(jīng)濟效益與社會效應(yīng)，就是基礎(chǔ)管理扎實到位的最好詮釋。
長鋼強化庫存管理即低庫存運行工作也是強化基礎(chǔ)管理工作的一個有力見證，主要體現(xiàn)在原燃料庫存與產(chǎn)成品庫存的管理上。
在低庫存的運行上，長鋼這幾年也下了不少功夫。起初，很多領(lǐng)導(dǎo)干部認為原燃料低庫存不可能實現(xiàn)，不現(xiàn)實，難度很大，否則生產(chǎn)會沒有保障。但公司領(lǐng)導(dǎo)從精細管理角度分析，如果高庫存運行，給生產(chǎn)上了保險，效益就沒保障，原因在于原料是顯性存在，成本是隱形存在，庫內(nèi)積壓的是資金，只要有庫存就要支付利息。倘若這樣，我們的經(jīng)濟效益就會大打折扣。因此圍繞企業(yè)效益，長鋼近兩年瞄著這個不可能，以抓實基礎(chǔ)為核心，一直算著細賬小賬地在啃這個硬骨頭。一方面尊重市場經(jīng)濟，一方面結(jié)合長鋼的發(fā)展規(guī)律，通過對市場的準確判斷研究，摒棄工作繁瑣所帶來的困難，采取減少期量，增加頻次的采購方法，在保證生產(chǎn)所用的前提下，維持最低限庫存。據(jù)悉，社會上鋼鐵行業(yè)原燃料庫存大約是7天——10天，而長鋼的庫存上限為7天，最小庫存，甚至是幾個小時。可以想見，幾個小時的庫存，給生產(chǎn)帶來的壓力毋庸置疑，盡管如此低庫存運行，但從來沒有因此影響過生產(chǎn)，這正是基礎(chǔ)管理扎實到位的最好實踐。
與此同時，在產(chǎn)成品庫存上長鋼也一直嚴把庫存關(guān)，據(jù)了解，2015年以前，庫存最高時達到11到12萬噸，但自長鋼低庫存機制運行以來，庫存最低時只有1萬，在冬季，庫存紅線為5萬。不論市場環(huán)境，只講自身努力，在鋼材低庫存運行上，長鋼管理得異常嚴格，采用的是訂單式生產(chǎn)，按需生產(chǎn)，以效定銷，銷售工作人員要緊跟市場詳細分析，天天碰頭溝通，報公司研究分析后，最終形成生產(chǎn)計劃，進行針對性生產(chǎn)與銷售。數(shù)據(jù)顯示，截至2017年末，存貨資金占用較2014年減少3.24億元，減幅28.35%，且6個月以上滯銷材實現(xiàn)零庫存。
2018年以來，為繼續(xù)強化基礎(chǔ)管理，長鋼還推行了TPM管理，旨在預(yù)防為主、全員參與，通過改善人的素質(zhì)和提高設(shè)備效率來改善企業(yè)的素質(zhì)，實現(xiàn)無事故、無不良、無缺陷，有效提升經(jīng)濟效益。經(jīng)過六個多月的運行，各單位現(xiàn)場環(huán)境衛(wèi)生，備品備件擺放，廢舊物資清理再利用，管理制度的完善等方面都取得了明顯進步。
扎實的基礎(chǔ)管理是經(jīng)濟效益與生產(chǎn)穩(wěn)順的保證，否則就無從談起。
不論是直供電所取得的效益，還是低庫存運行所節(jié)約的資金，基礎(chǔ)管理的夯實帶來的效益不可限量，它滲透在了方方面面。2018年7月，長鋼鋼材單利比行業(yè)平均好136元/噸。
記得首鋼集團公司在制定十三五的總基調(diào)時，提出“保生存，求發(fā)展?！比缃瘢L鋼在加強基礎(chǔ)管理工作上所采取的一項項改革措施，落地實施的一項項工作，以及今天所取得的一個個成效，正是圍繞這個根本要求所進行的深度實踐，是資金管控體系良性運行的根基所在。
2017年9月，首鋼集團鋼鐵板塊長鋼鐵前管理創(chuàng)新變革經(jīng)驗交流會上，副總經(jīng)理趙民革曾經(jīng)這樣評價長鋼：“長鋼的經(jīng)驗就是提高全要素生產(chǎn)率的經(jīng)驗”。這樣的評價無疑是上級領(lǐng)導(dǎo)給予長鋼工作的高度肯定與褒獎！
我們知道，提高全要素生產(chǎn)率，是企業(yè)經(jīng)營的難度所在，也是關(guān)鍵所在，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)配置資產(chǎn)，提升資源配置效率。最近幾年，各企業(yè)都在爬坡過坎、大打翻身仗，爭取盈利，在這樣的生產(chǎn)背景下，提高全要素生產(chǎn)率顯得尤為重要，其有兩個關(guān)鍵因素，一是提高勞動效率，一是提高資產(chǎn)效率和資本效率。近三年多來，長鋼循序漸進一直在做這件事，以企業(yè)成本為中心，通過體制機制調(diào)整，通過基礎(chǔ)管理的滲透性改革，采取盤活無效資產(chǎn)，閉合失血點，加快退出落后產(chǎn)能，優(yōu)化提效，調(diào)整結(jié)構(gòu)，對標找差、降本增效，苦練內(nèi)功等手段方法，把現(xiàn)有的資本、勞動力、技術(shù)等各領(lǐng)域的資源要素激發(fā)出來，從而達到持續(xù)改善經(jīng)營效果，提升企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
這是一套科學(xué)的策略！
在這樣的指揮棒下，長鋼經(jīng)營層圍繞“三張財務(wù)報表”開始具體謀劃：資金狀況要大幅改善，除了體制機制做引導(dǎo)，基礎(chǔ)管理做支撐，還要對資金進行專業(yè)性管理。
靠什么？
一靠計劃。怎么計劃？價格例會與經(jīng)營計劃會。長鋼每月召開兩次價格例會，一次經(jīng)營計劃會。在價格例會上，要根據(jù)當期物料平衡、上月計劃執(zhí)行情況及市場變化趨勢，重點對購銷價格及后期走勢進行研判預(yù)測，然后動態(tài)優(yōu)化調(diào)整經(jīng)營和資金管理策略，達到“三?！保罕Ｉa(chǎn)穩(wěn)順，保低庫存運行，保成本最低；經(jīng)營計劃會上，重點研究制定下月經(jīng)營和資金計劃，達到“兩個高效”：經(jīng)營生產(chǎn)高效，資金使用高效。
二靠控制。怎么控？從緊控。嚴格按制度審批支付事項，計劃內(nèi)資金兌付要報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批，預(yù)付款項及業(yè)務(wù)借款，要經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批示后，報總經(jīng)理核準。從中，我們不難看出，長鋼的資金管控執(zhí)行的是“一把手”工程。不僅如此，還建立了嚴格的監(jiān)管制度，堅決杜絕非計劃支出。
三靠評價。怎么評？考核。以月度為單位對現(xiàn)金流各項指標完成情況進行總結(jié)分析后，將影響現(xiàn)金流量的主要考核指標分解落實到各責(zé)任單位，完不成任務(wù)目標的，嚴格兌現(xiàn)考核。據(jù)了解，今年上半年，因為沒有完成資金任務(wù)，長鋼共扣罰11家責(zé)任單位，累計處罰金額50余萬元。
從計劃到控制再到評價，在資金管控上，長鋼執(zhí)行的是嚴格的閉環(huán)管理。
對于這一點，作為花錢單位采購中心來講，體會尤為深刻。他們說，長期以來，我們習(xí)慣于只盯住自己的資金計劃，往往忽略了對公司大局的把控，如今建立科學(xué)閉環(huán)的管理體系，使得業(yè)務(wù)部門能參與計劃制定，經(jīng)營主體可主動管控，公司層面能嚴格考核。因此，我們的每一筆采購費用，都能做到圍繞公司的財務(wù)賬目來運作。
作為收錢單位銷售中心來講，保證資金收取是其重要職責(zé)。他們明確將“無款不發(fā)貨、嚴禁賒銷”作為銷售工作底線，一切以公司整體效益為核心，克服主客觀因素所帶來的各種壓力。截至目前，產(chǎn)銷率100.33%，貨款回收率100%。
作為管錢單位計財處來講，本著把資金“管住、管活、管好”的原則，依據(jù)公司出臺的《現(xiàn)金流量管控工作方案》，以經(jīng)營現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流、籌資現(xiàn)金流、凈現(xiàn)金流為著力點，狠抓財務(wù)管理，提升資金管控能力。嚴格執(zhí)行長鋼制定的《兩金周轉(zhuǎn)率實施方案》，存貨資金占用持續(xù)降低，應(yīng)收賬款自重組以來保持為“0”，且清理重組前應(yīng)收賬款430萬元。同時，為完善資金收支管理流程，建立了總經(jīng)理審批制度，分門別類制定了審批權(quán)限。對稅金、工資、還貸和利息等剛性支出要求公司經(jīng)營計劃會批準支付，對于其他現(xiàn)金支付則必須由總經(jīng)理批準，實打?qū)崍?zhí)行“一支筆”審批。
資金管理改革實施的過程中遇到的困難很多，尤其是歷史遺留問題，處理起來非常棘手。但現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子，高點定位，敢于擔(dān)當，本著“新官也要理舊賬”的領(lǐng)導(dǎo)思路，嚴格資金管理，有效拉動了一些難以啟動的工作，收到了很多成效?！都訌姂?yīng)收債權(quán)管控工作方案》，《逾期債權(quán)管理及責(zé)任追究辦法》、《清欠管理辦法》等的出臺，促使上半年共清理267項，清理金額2.73億元;《加強增值稅進項稅票管控辦法》解決了因長期拖欠貨款而形成的未索回大額進項稅發(fā)票遺留問題;《降低財務(wù)費用工作方案》的有效施行，使得今年上半年財務(wù)費用比上年降低0.36億元，降幅18.69%，噸鋼財務(wù)費用比近年最高減幅31.62%，實現(xiàn)了財務(wù)降本增效;統(tǒng)籌平衡現(xiàn)金收支管控，實現(xiàn)了零貼現(xiàn)；優(yōu)化融資產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低了保證金占用；強化銀企議價，拓寬融資渠道，適時調(diào)整融資品種方式，降低了手續(xù)費支出。與此同時，長鋼公司打破過去高成本融資的惡性循環(huán)，創(chuàng)新融資渠道和方法，成功辦理跨境風(fēng)險參與美元業(yè)務(wù)，大大降低了長鋼公司的綜合融資成本，一度受到首鋼集團領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的表揚和贊譽。
可行性強的操作方案、敏銳清晰的思路……一系列資金改革舉措的實行，長鋼真正實現(xiàn)了由“關(guān)注資金計劃要錢花”向“關(guān)注財務(wù)賬面變化管好錢”的轉(zhuǎn)變。
財務(wù)報表顯示：資產(chǎn)負債率持續(xù)改善，1-8月實現(xiàn)盈利，現(xiàn)金流實現(xiàn)盈余。上半年，兩金周轉(zhuǎn)率完成12.83次，其中存貨資金占用大幅降低，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率比上年及計劃均提高……如今，這一張張成績表有力說明了長鋼在資金管控改革的道路上，方向是正確的，對戰(zhàn)略性資源的管理是高站位的，對資金支出收入的匹配是恰當有效的，實現(xiàn)了長鋼資金管控改革的目的所在！
2018年，首鋼集團公司“兩會”報告明確指出，要把提升現(xiàn)金流管理能力作為今后的重中之重，強化資金管控。結(jié)合自身實際，長鋼公司認真貫徹落實集團公司要求，有條不紊進行了“三板斧”改革：體制機制改革，從源頭上解決了問題，是前提所在；基礎(chǔ)管理改革，從根本上解決了問題，是根基所在；資金管理改革，從戰(zhàn)略上解決了問題，是目的所在。
今天的長鋼，盈利只是一個表象。更為重要的是，如今，無論你走到哪個機構(gòu)，哪個部門，哪個單位，哪個作業(yè)區(qū)，哪個班組，你都能感受到干部職工的工作理念正在悄然轉(zhuǎn)變，有信心，有干勁，全身心埋首崗位的精神風(fēng)貌隨處可見，職工從被動到主動，從接受任務(wù)到主動擔(dān)擔(dān)子的顯著變化，才是今天改革的最大成果。
面對已取得的進步，長鋼公司領(lǐng)導(dǎo)班子欣喜而鎮(zhèn)定，他們把目光投向了更遠：“落賬為實，落袋為安”。加強現(xiàn)金流管控的目標我們已實現(xiàn)，更為長遠的目標，我們是要全方位提升長鋼的抗風(fēng)險能力，提升長鋼頑強的競爭能力。
今天的資金管控改革實踐只是深化改革大棋局中的一環(huán)，其激發(fā)出的改革活力正在日益迸發(fā)，起點更高，勇氣更強，布局更遠的改革正在鋪開。
我們期冀，長鋼的未來一定能夠乘風(fēng)破浪、一往無前!
