點燃發(fā)展新引擎
馬立珩
2018-01-19
站在特殊的歷史節(jié)點上，回望長鋼公司2017年：全面實現(xiàn)扭虧為盈，經(jīng)營效果、鐵成本、自發(fā)電等多項指標創(chuàng)出歷史最好水平……在國家深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、鋼鐵去產(chǎn)能、加大環(huán)保治理力度的大背景下，長鋼公司從高爐吃“百家飯”到在首鋼集團范圍內(nèi)介紹鐵前降本經(jīng)驗，從瀕臨絕境到扭虧為盈，長鋼公司交出的成績單，猶如一面鏡子，映照出了企業(yè)將“求生年”作為“提素年”的向好發(fā)展，記錄下了長鋼公司在健全管控體系、提升管理能力上的新突破。
管理維度之“三早”思想
——企業(yè)的管理力首先體現(xiàn)在思想力
歷史的回聲總是鏗鏘有力。近幾年來，在長鋼公司的職代會上，“管理”一詞出現(xiàn)的頻次越來越多，其中長鋼三屆三次職代會報告中，“管理”一詞被提及了57次。從這一細節(jié)足以讀出“管理”是長鋼公司發(fā)展進步躲不開、繞不過的難點、熱點問題，也體現(xiàn)了長鋼公司近年來對管理工作的高度重視。
企業(yè)的管理力首先體現(xiàn)在思想力。2017年，長鋼公司連續(xù)11個月實現(xiàn)月度盈利，其中3個月盈利超億元，創(chuàng)長鋼公司歷史最好經(jīng)營水平。這一成績的取得，絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓實現(xiàn)的，靠的是推動這一成果實現(xiàn)的“頂層設(shè)計”——“三早”指導思想。
當今市場，“大魚吃小魚”已不是主流，取而代之的是“快魚吃慢魚”。于是，長鋼公司的“三早”（早謀劃、早啟動、早見效）指導思想應(yīng)運而生。
“三早”指導思想，看似深奧，但它的根脈卻連接著現(xiàn)實的土壤。這一思想最直接地體現(xiàn)在了長鋼公司職代會召開的時間上。2015年2月6日，長鋼公司召開了二屆三次職代會；時隔11個月后，即次年1月8日，長鋼公司召開三屆一次職代會；2016年12月28日，長鋼公司召開三屆三次職代會。長鋼公司職代會召開的時間一年比一年早，最直接的目的是通過對全年重點工作載體、抓手、實現(xiàn)路徑、目標，提早進行系統(tǒng)安排。“三早”帶來的效果是，全體干部職工在職代會確定的藍圖下，擼起袖子加油干，精神面貌一年比一年好、干勁一年比一年足，經(jīng)營效果一年比一年有進步。2016年底，長鋼公司召開三屆三次職代會后，廣大干部職工借助打好收官仗的沖勁，趁熱打鐵邁進了2017年，直面“不平衡、不充分”等問題，堅持以問題為導向，以永不懈怠的精神狀態(tài)和勇往直前的奮斗姿態(tài)，一件事接著一件事干，按計劃、按節(jié)點完成了職代會安排的各項重點任務(wù)，企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)了歷史性大跨越。
管理維度之“全面預(yù)算管理”
——有效發(fā)揮“指揮棒”作用實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。正是充分認識到預(yù)算管理工作的重要性和緊迫性，2017年長鋼公司改變了以往的預(yù)算編制方法，借鑒首秦公司“實施內(nèi)部市場化改革，提高全要素生產(chǎn)率”的經(jīng)驗，采用“自下而上、上下結(jié)合”的方法，形成了全員預(yù)算、全員管控成本指標的模式。
這既是一次業(yè)務(wù)和財務(wù)的思維碰撞，也是對預(yù)算管理的一次有益探索。經(jīng)過運行和推進，在全面預(yù)算管理這個“指揮棒”的統(tǒng)領(lǐng)下，長鋼公司2017年實現(xiàn)了“三個轉(zhuǎn)變”。
從“分割”到“融合”的轉(zhuǎn)變。以前存在著各部門、各環(huán)節(jié)僅考慮自身利益，沒有綜合平衡的概念。通過預(yù)算模式的轉(zhuǎn)變，樹立各單位全面預(yù)算概念，提高單位預(yù)算能力，強化了單位間、部門間的協(xié)調(diào)配合，同時有效解決了生產(chǎn)預(yù)算指標與財務(wù)預(yù)算指標間銜接不緊密、存在“兩張皮”的問題。
從“管事不管錢”到“管事也管錢”的轉(zhuǎn)變。以前有部門提出上新項目，很少考慮資金來源，甚至還存在“這點小錢還沒有？”的想法。在全面預(yù)算管理下，提出上項目，必須考慮資金來源，必須考慮是否把有限的資金用在了最需要的地方，是否做到了投入產(chǎn)出價值最大化。
從“局部評價”到“全局評價”的轉(zhuǎn)變。僅高爐煤氣這一項指標的預(yù)算，就涉及到煉鐵廠、軋鋼廠、熔劑廠、焦化廠、動力廠等多個單位，通過實施全面預(yù)算管理，各單位系統(tǒng)合理地分析上下道工序，對生產(chǎn)流程進行全面了解；在指標的制定中，清楚自身與預(yù)期目標存在的差距，明確體系補齊短板的努力方向。
管理維度之“三清晰三到位”
——激活崗位意識，夯實基礎(chǔ)管理
2017年10月25日，長鋼公司315人參加了一場特殊考試——以“三清晰三到位”崗位責任體系建設(shè)和《崗位責任說明書》等相關(guān)知識為內(nèi)容的考試。此次考試的及格率達99.7%。
煉鋼廠作為“三清晰三到位”崗位責任體系建設(shè)的試點單位之一，在夯實基礎(chǔ)管理中嘗到了甜頭。2017年，煉鋼廠連續(xù)數(shù)月完成公司下達的降本任務(wù)，其中12月鐵耗、廢鋼消耗創(chuàng)攻關(guān)以來最好水平。煉鋼廠領(lǐng)導班子感慨道：崗位責任體系建設(shè)工作的開展，激活了職工的崗位意識，使組織與組織之間、職工與職工之間、組織與職工之間形成了上下貫通、左右協(xié)同的責任網(wǎng)絡(luò)，讓任務(wù)更明確、職責更清晰、工作更順暢，執(zhí)行力自然就提高了。
這只是長鋼公司“三清晰三到位”崗位責任體系建設(shè)取得初步成效的一個縮影。
煉鐵廠在推進該項工作中，狠抓制度及業(yè)務(wù)流程梳理，制定了《煉鐵廠信息傳遞流程》《煉鐵廠備材保供流程》等，有效解決了制約經(jīng)營生產(chǎn)的癥結(jié)難題，有力地促進了生產(chǎn)經(jīng)營工作。2017年1—11月，生鐵成本位列行業(yè)排名第8，同比前進31位，創(chuàng)長鋼公司排名歷史最好水平。
焦化廠采取《崗位責任說明書》自查、互查相結(jié)合的形式，不斷堵塞崗位存在的漏洞，確保工作實現(xiàn)閉環(huán)。各崗位人員填寫“自查互查”審批記錄，收集反饋意見75條，包括工藝技術(shù)類29條、設(shè)備類12條、安全環(huán)保類5條、生產(chǎn)組織類13條、其他類16條，為焦化的穩(wěn)順運行奠定了堅實的基礎(chǔ)。2017年，焦炭產(chǎn)量、質(zhì)量和成本在行業(yè)內(nèi)的排名持續(xù)提升，1—11月份焦炭成本行業(yè)排名第2，比2016年進步25名，在首鋼集團內(nèi)部六個鋼鐵業(yè)單位中排名第1。
隨著長鋼公司“三清晰三到位”崗位責任體系建設(shè)工作動員會的召開，長鋼公司明確了“五步工作法”，即優(yōu)化制度及業(yè)務(wù)流程，明確崗位職責，明確工作標準，設(shè)置衡量指標，明確評價辦法、固化建設(shè)成果。通過建、查、學、做、進“五抓手”，即建立完善的崗位責任說明書，檢查崗位責任說明書實施情況，學習并熟悉掌握崗位責任說明書，做好崗位責任說明書的執(zhí)行落實，及時總結(jié)經(jīng)驗持續(xù)改進提升，循環(huán)改進、持續(xù)完善。各單位共編制單位《職責說明書》32份、專業(yè)及作業(yè)區(qū)職責說明書46份、崗位《責任說明書》1459份，初步建立起“三清晰三到位”的崗位責任體系。
長鋼公司崗位責任體系建設(shè)的管理經(jīng)驗，不僅在首鋼集團“三創(chuàng)”交流會上進行了推廣，還榮獲了2017年度全國國企管理創(chuàng)新成果一等獎。
管理維度之“優(yōu)化提效”
——尋求最大公約數(shù)，畫出最大同心圓
2017年已是長鋼公司連續(xù)開展優(yōu)化提效工作的第三年，面對優(yōu)化提效的難度越來越大、空間越來越小的現(xiàn)實，如何確保完成集團下達的全年主業(yè)實物勞產(chǎn)率任務(wù)目標，愈加考驗著長鋼公司領(lǐng)導層的智慧、勇氣和擔當。
尋求最大公約數(shù)，畫出最大同心圓，是長鋼公司在優(yōu)化提效中一直堅持的做法。
用足用好政策，為企業(yè)做“減法”。緊盯國家、省、市有關(guān)政策，抓住政策窗口期，積極與政府對接，采取分離移交、重組改制、專業(yè)化運營管理等不同方式，解決歷史遺留問題，促進企業(yè)輕裝上陣，公平參與競爭，集中資源做強主業(yè)。
因地制宜，把好關(guān)口。長鋼公司各單位認真研究生產(chǎn)經(jīng)營特點、單位內(nèi)部工藝流程和布局，因地制宜地制定優(yōu)化提效措施，從方法思路、保留骨干、考核評價、人員上崗資質(zhì)、職責任務(wù)承接、崗位競聘、保護弱勢群體、保穩(wěn)定、闖市場等九個方面入手，確保優(yōu)化提效工作公平、公開、公正。煉鐵廠、煉鋼廠、檢修部等單位將2017年優(yōu)化提效、業(yè)務(wù)流程梳理、崗位重新設(shè)計等工作，與“三清晰三到位”崗位責任體系建設(shè)、全員提素增效，以及開展的5%優(yōu)化淘汰、競爭上崗機制實施等工作相結(jié)合；質(zhì)量監(jiān)督站對通過理論實操考核競聘上崗提出細致要求，理論考試題庫題量不少于500道，對有計算機操作要求的崗位增考計算機考試科目，帶班長競聘前要組織一次全員民主測評，超半數(shù)職工同意方可參加競聘。
重新“起航”，精彩依舊。長鋼公司一方面對未能競聘上崗的人員做好心理疏導，另一方面提供有關(guān)政策及部分單位缺員崗位信息，讓職工選擇安置渠道。長鋼公司不斷加強“創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心”建設(shè)，先后補充富余人員進入焦化廠、后勤服務(wù)中心、銷售中心等單位，有效拓寬了分流安置渠道。職工田永集、石柳轉(zhuǎn)崗后找到了更加適合自己的崗位，因業(yè)績突出，分別被評為“首鋼之星”“長鋼之星”。
管理維度之“銷售管理”
——鋼材銷售量和價格實現(xiàn)捆綁“逆襲”
網(wǎng)購，刷新了購買所需物品的方式。有數(shù)據(jù)顯示，2017年“雙11”，幾家知名網(wǎng)購平臺下單金額均突破1200億元，較2016年有大幅提升。2017年，隨著長鋼公司電商平臺的上線運行，1—11月份，鋼材直銷比例達到49.3%，12月份直銷比例突破65%。與此同時，據(jù)中鋼協(xié)發(fā)布的鋼材價格指數(shù)排名顯示，長鋼公司2017年的排名較上年大幅攀升，其中7月份排名34位，主導產(chǎn)品三級熱軋帶肋鋼筋位居第8位。
如何在“電商平臺普遍化、鋼材價格無秘密”的現(xiàn)實情況下，充分發(fā)揮好電商平臺優(yōu)勢，實現(xiàn)效益最大化，成為銷售管理的新課題。
狹路相逢勇者勝。長鋼公司以拓寬直供直銷渠道為總抓手，以提升市場研判、服務(wù)水平為支撐，緊緊圍繞目標任務(wù)，打出了一套“內(nèi)外兼修”的銷售管理組合拳。
分解銷售指標，落實考核任務(wù)。做到人人頭上有任務(wù)，人人肩上有壓力，對直銷業(yè)務(wù)員的基礎(chǔ)量實施遞增。同時，不斷強化和完善銷售業(yè)務(wù)員信息反饋和考核機制，完善建立業(yè)務(wù)員激勵機制和金牌業(yè)務(wù)員評選機制，增強業(yè)務(wù)員的積極性和主動性。
打造“精打細算、先算后干、干中再算”的工作格局。通過將產(chǎn)品分大類，對螺紋鋼、線材、型鋼的邊際效益優(yōu)劣進行排序，哪個品種效益好，哪個品種售價高，就優(yōu)先生產(chǎn)銷售哪個品種。將產(chǎn)品再分小類，如螺紋鋼中小規(guī)格、大規(guī)格效益好，就優(yōu)先銷售小規(guī)格、大規(guī)格產(chǎn)品，型鋼產(chǎn)品中中規(guī)格售價最高，就優(yōu)先銷售中規(guī)格型鋼。同時，對中鋼協(xié)長材指數(shù)、市場價格的漲跌幅情況進行深度分析，以判斷鋼協(xié)發(fā)布的長材指數(shù)的漲跌幅度，進而準確把握市場，及時作出價格應(yīng)對策略。
加強人員配置，充實直銷隊伍。銷售中心對部分崗位編制進行調(diào)整，將服務(wù)管理崗位人員充實到直銷隊伍當中，調(diào)整后業(yè)務(wù)員比例占銷售總?cè)藬?shù)的60%，平均年齡35歲，是一支召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的直銷隊伍。
亦客亦友，提升服務(wù)水平。在長鋼公司電商平臺上線之初，有部分用戶覺得注冊程序繁瑣，不愿合作。銷售人員制作了注冊教程并主動上門服務(wù)，耐心為其講解注冊過程，以及注冊后可享受哪些便利服務(wù)。在業(yè)務(wù)員把用戶當親人、用戶把業(yè)務(wù)員當朋友的良性互動中，用戶對企業(yè)建立起了信任感和依賴感。實行用戶對業(yè)務(wù)員打分制度后，顧客的滿意度不斷提高。
目前，在長鋼公司電商平臺的注冊用戶達到1350余家，其中實現(xiàn)交易用戶占67%。
……
歷史只會眷顧堅定者、奮進者、搏擊者，而不會等待猶豫者、懈怠者、畏難者。從“求生”到“提素”，長鋼公司實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身。新時代新征程，點燃發(fā)展新引擎的長鋼公司，前進的足音將愈加響亮。
